La primera en reconocerlo oficialmente como un trastorno mental y sumarlo a su sección de "problemas asociados al empleo y desempleo" fue la Organización Mundial de la Salud​ (OMS), cuando en mayo de 2019 lo incluyó en su Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE). Poco después volvió a ser materia de estudio en un informe del Observatorio de Tendencias Sociales y Empresariales de la Universidad Siglo 21 que, apelando a casos locales, estimó que el 41% de los trabajadores argentinos estaban afectados, en distintos grados, por este deterioro anímico y emocional.

Lejos de mitigarse, el síndrome del desgaste profesional o burnout trascendió fronteras territoriales, se expandió en el mundo laboral, se coló en todos sus rubros y hasta "eligió" un target de trabajadores para alzarlos con el título de los "más quemados": son quienes tienen entre 18 y 35 años y conforman la generación millennial​.

Este síndrome es una patología caracterizada por un daño en la salud mental, debido al estrés prolongado en el trabajo. Sus principales características son: pérdida de energía y motivación (agotamiento), sensación de desvalorización de sus tareas (cinismo), sensación de conflictividad interpersonal (despersonalización) y percepción de que no tiene las competencias que su puesto requiere para hacer frente al estrés laboral (ineficacia percibida).

De esta forma se describe en el estudio del Observatorio, que recogió el testimonio de poco más de mil trabajadores de entre 18 y 65 años, en siete de las principales ciudades del país (Ciudad de Buenos Aires, Córdoba, Rosario, Mendoza, Corrientes, Comodoro Rivadavia y Tucumán).

Según la OMS, el desgaste profesional tiene consecuencias en los niveles de productividad, creatividad, accidentología y presentismo. Esto sucede ya que se afecta a la felicidad del trabajador, entendida como el bienestar psicológico subjetivo experimentado por hacer bien un trabajo.

Ni felices ni conectados

Cualitativamente, el informe local indica que del total de los trabajadores que muestran índices altos de burnout, solo el 28,5% de ellos logra sentirse "feliz" en su empleo. En cambio, esta cifra de por sí moderada, se reduce notablemente entre los millennials. "Según nuestros datos, el síndrome impacta más en la felicidad de los Millennials, Generación X (de 35 a 50 años) y Baby Boomers (más de 50 años), ordenándolos de mayor a menor. Entre ellos, sólo el 15,2% de los Millennials es feliz en su trabajo, frente al 26,1% de los de la Generación X y al 41% de los Babyboomers", detalla el trabajo.

En el documento también dan cuenta de que "frente a estos resultados alarmantes, se hizo un estudio de las causas de este altísimo impacto en los millennials". Las respuestas, apuntan directamente a una gestión errónea por parte de las empresas, muchas veces trasladada a sus cargos jerárquicos, del recurso más intangible con el que cuentan: su personal.

"Usando como método la comparación entre los niveles de satisfacción con los diferentes recursos motivacionales y prácticas organizacionales de las empresas en las que se desarrollan, encontramos cuatro factores de impacto diario en los trabajadores de este grupo: las conductas no positivas de sus líderes, la falta de satisfacción con la tarea que realizan, los problemas y conflictos con sus compañeros de trabajo y la desconexión emocional con su organización o empresa", resumen desde el Observatorio.

La generación virtual del "todo ya"

"En términos generales esto puede darse por varias hipótesis a explorar: porque están experimentando un choque entre las expectativas que traen desde su niñez y adolescencia digitales, y la realidad que experimentan en trabajos analógicos o diseñados por otras generaciones. Porque siempre ocurrió que los mayores tienden a ser más felices que las generaciones menores, dado un proceso de "sabiduría" y "realismo" que ofrece la experiencia. Y porque los jóvenes están aprendiendo a trabajar, y parte de ese aprendizaje consiste en gestionar sus emociones en el ámbito laboral", define Carlos Spontón, autor de la investigación y coordinador del Observatorio.

"Aprender a no estresarse por lo que no es importante, aprender a gestionar la ansiedad y los apuros, aprender a manejar la expectativa por resultados rápidos, y a respetar los códigos de las instituciones en las que están insertos, a la vez que animarse a mejorarlos es un desafío que los mantiene en tensión psicológica", completa el especialista.

Para el psicólogo Alejandro Schujman, la crianza que marcó a esta generación, con padres a los que generalmente se les dificultaba poner límites, negociaban hasta lo irrenunciable y abrumaban de confort a sus hijos son grandes causales del padecimiento presente. Los millennials, de acuerdo al especialista, "son jóvenes que tienen un umbral muy bajo de frustración, esa capacidad de respuesta de los seres humanos para la brecha que se genera entre lo ideal, lo esperado, y lo posible". 

"A los 25 años quieren ser gerentes, son hijos de la cultura de la inmediatez donde todo es ahora, donde el acento está puesto en los resultados y no en el proceso. Los millennials tienen esta enorme dificultad de sostener procesos lentos que van a ser los que los lleven al punto del “éxito”, o aconseguir los objetivos planteados", suma Schujman.

No soy yo, son ellos...

Pero, ¿es correcto cargar todas las tintas sobre el trabajador? NO, más bien todo lo contrario. 

"Una parte es responsable el empleado, ya que él es dueño de su motivación y de la gestión de su salud, pero otra es de la institución. Si se detecta, como hace este estudio, que es necesario rediseñar los puestos y la estructura del trabajo para que los millennials tengan niveles mayores de bienestar y, consecuentemente mejor salud mental, con todos los beneficios que esto acarrea, las organizaciones tienen una oportunidad de usar sus posibilidades de cambio para que todos salgan beneficiados", menciona Spontón.

En efecto, "existe el concepto de organizaciones tóxicas, como lo es un espacio de trabajo donde las personas se enfermen emocionalmente porque conviven con situaciones de maltrato o destrato, incertidumbre permanente, hechos de injusticia, sobrecarga de trabajo o presiones excesivas producto de la desorganización", describe el autor del estudio. Frente a estas variables, los millennials también se perciben más afectados que las demás generaciones.

"Más precisamente, el 33,3% de millennials con burnout alto se siente orgulloso de pertenecer a esa empresa, frente 43,2% de Generación X y el 54,7% de Babyboomers. Sólo el 16% de millennials se siente valorado por la organización, frente 25,4% de Generación X y casi el 40% de Babyboomers. Y escasamente, el 5% de Millennials con burnout alto está satisfecho con el dinero que percibe por hacer su trabajo, frente 12% de Generación X y el 16% de Babyboomers", enumera el informe.

¿Un trastorno evitable?

Aunque su alcance es altísimo, en Argentina no existe todavía un protocolo o política pública que apunte a reducir su incidencia. "Otros países como España ya lo tienen (ley de prevención de riesgos psicosociales), y México también sacó una ley similar el año pasado", observa Spontón, e insta desde su estudio a trabajar puertas adentro de las empresas y los organismos gubernamentales para lograrlo.

¿El burnout se puede prevenir? "Sí. ¿Cómo? Generando puestos de trabajo bajo el concepto de "organizaciones saludables", donde las prácticas laborales se diseñan incluyendo la salud mental de los trabajadores. Prácticas como: liderazgo positivo, buena gestión de las vacaciones, responsabilidades acordes a sus competencias, ausencia de mobbing o maltrato laboral, trabajo en equipo, premio a los más talentosos de manera equitativa", enlista el referente del Observatorio, y advierte que "inclusive se calcula que todos nos vamos a "quemar" alguna vez en el trabajo, pero en general se puede aprender mucho de ello, si se cuenta con las herramientas para hacerlo".

"Se puede prevenir visualizando cuáles son los conflictos, ponerle palabras, poder anticiparse a las situaciones que generan sufrimiento psíquico o físico. Sabemos que el estrés se manifiesta en el cuerpo, aquello que no hablamos repercute en las enfermedades psicosomáticas, cuestiones de comportamiento, psicológicas y orgánicas. Pero si tenemos recursos para soportar las demandas que se nos generan, vamos a llegar a un circuito de carga, descarga y relajación, con un exitoso manejo del estrés", concluye Schujman.